罗立伟 湖南百舸律师事务所

目前，律师事务所的组织形式主要以合伙制为主，根据相关统计，约占整个律师事务所的 80%左右。而合伙制律师事务所中，小型的、合伙人在十人以下的合伙制律师事务所又占了主要部分，而规模化、合伙人数较多的大型律师事务所则相对较少。因此，如何管理小型合伙制律师事务所，既是当前摆在律师同仁面前的主要课题，亦是本文探讨的主旨。

笔者认为，对合伙制律师事务所的有效管理，要着重解决以下几个方面的问题：

其一，要选择最适合的合伙人，确定事务所稳定的权利机构。

其二，要有稳定的管理机构，有核心的管理人员。

其三，要确立以民主原则为核心，以透明公正作保障的管理制度。

其四，要确立事务所管理监督者，由其监督事务所的制度及合伙人决议能得到正确贯彻和执行。

一、合伙人的选择

律师事务所是一个人合的组织，合伙制律师事务所的核心是合伙人，脱离合伙人的选择与组合，纯粹谈事务所管理是舍本逐末，是不现实的。合伙人的异动，合伙人之间的争议与矛盾均不可避免地影响事务所的内部管理。因此，要对事务所形成有效管理，前提是要有稳定的合伙人队伍。

从各成功事务所介绍的经验来看，选择合伙人要考虑以下必要条件。

（1）要有共同的价值追求。

（2）要有共同的合作理念。

（3）要有共同的管理思维。

（4）要有共同的发展远景。

（5）富有牺牲精神，善于妥协。

“物以类聚，人以群分”，志同道合，拥有许多共同点并富有牺牲精神的合伙人互相组合在一起，必将形成一个有战斗力，团结协作的团队，为事务所的稳定发展提供一个稳固的基础。有魅力的合伙人团队才有可能吸纳人才，壮大队伍，走上规模化，专业化发展道路。

二、管理模式的选择

由于合伙人人数的多少，个人的背景，能力，个人思维方式及行为特性等方面的差异，即使拥有稳定的、高素质的合伙人队伍，对管理模式的选择也是多样的，互不相同，任何一种管理模式均有利弊，关键是扬长避短，选择自己最适合的一种管理模式，以形成有效管理。笔者建议，小型的合伙制律师事务所，合伙人应以开拓市场，办理业务为重，在管理上可以选择引入行政管理人的模式，由行政管理人负责草拟各项规章制度，负责处理事务所日常事务，负责执行律师事务所制定的规章制度和合伙人决议，有重大问题及时向合伙人报告，行政管理人可以不是执业律师，可以不是事务所合伙人，但应有一定的法律专业知识和专业管理能力，熟悉法律市场，熟悉律师事务所的运作环节。律师事务所的日常行政事务由行政管理人负责打理，可以让合伙人全身心地投入对业务的开拓，避免合伙人顾此失彼，实现了人才资源的优化组合和最佳配置。

三、管理制度的建立

要建立以民主为原则,以透明公正为形式保障的稳定的行之有效、操作性强的管理制度。律师职业是高素质、高智商的职业，律师群体对民主的要求超过其它任何一个职业群体，在制定制度及制度涵盖的内容中，民主原则必须始终贯彻和强调。同时在制度的制订和执行过程中，透明、公正应是贯彻制度的形式保障。财务应公开，议事要透明，处事要公正。不论什么问题、什么争议、什么矛盾，均应在合伙人会议这个平台中，毫无保留地进行陈述和争辩。不要回避矛盾，要正确面对矛盾，不要积累问题，要积极处理问题、解决问题，避免积重难返。决议制度制定前，不同意见要让各合伙人讲透，遇到原则上的分歧，不要急于作决定，要允许有分歧，留出一定的时间慢慢消化，亦可个别做一些沟通。真理愈辩愈明，有碰撞才有火花，只要不带偏见，不夹私利，正常的争辩更有利于合伙人的团结和成长。都做好好先生，表面上一团和气，实质上反而不利于事务所的整体利益。但制度一旦确立，决议一旦通过，就应当得到贯彻执行。持保留意见的合伙人此时要毫不犹豫地作出选择，应以大局为重，不能因为合伙人会议未采纳自己的意见而闹情绪，甚至抵触。当然，小型合伙制律师事务所在合伙人的吸纳、合伙人股份转让、合伙人利润的分配、重大财务制度的变更、重大投资的决策方面，因涉及到合伙人的直接财产利益，此方面的决议，一般均应得到全体合伙人的一致同意。

那么，事务所到底要制定哪些方面的制度呢：笔者认为主要是如下三个方面

（1）对人员吸纳和管理。

（2）对业务的管理包括风险规避和控制。

（3）对财务的控制和管理。

三个方面的制度既相对独立，又互相融合，构成对律师事务所有效管理的制度架构。

一个方面对人的管理：律师事务所既然是人合的组织，那么很显然，人才是事务所的立所之本，主要解决吸引人才，稳定人才，提高人才业务素质和技能，保障执业人员的报酬、待遇，协调人员内部矛盾，尽力做到人尽其才，才尽其用。可以考虑结合当地法律服务市场的实际和律师事务所各合伙人及其他聘任律师的个人专业爱好，有针对性的作一些分工，同时要从事务所的收益中抽出部分资金，建立专项培训基金，鼓励律师多学习，多参加专业培训，培养专业技能。同时要加强团队的分工与合作，形成合力。

第二个方面对业务的管理：人才是事务所的立所之本，具体到事务所日常管理，则主要是如何开展业务，拓展业务，为客户提供优质高效的法律服务，以获得收益，赢得市场，此乃强所之本。要把业务做精，做细，要有创新、有特色、有精湛的技能，真诚的服务，要践行诚实信用，勤勉敬业的服务理念。事务所业务流程的制定要遵循这个原则。尤其是小型合伙制律师事务所，做精做专是立所发展的取向。事务所在做好业务的同时，要有一定的宣传意识，要把事务所的品牌做成名牌。另外，事务所要有自己维系客户的方式，要把客户服务、客户管理作为发展业务的重点，在稳定已有客户资源的前提下，针对目标客户群有一致的开拓策略。合伙人之间可以互相交流维系客户的经验和教训，并避免内部利益冲突。

第三个方面财务的控制与管理。事务所的日常收入和支出比较单一，在收入上采取统一收费，统一入帐，杜绝私自办案，私自收费，帐外循环。而在支出方面则在年初制订预算，年中核算，年终决算，预算内项目交由行政管理人执行，预算外科目金额小的报告即可，金额大的则须要合伙人会议决定。财务控制与管理重点是针对提成制的律师事务所，要进行运营成本的核算，确定提成比例，并有一定盈余。不要搞高提成，导致入不敷出。个人业务提成绝对不能透支，对公共费用开支要有明确授权，对招待费用开支要透明，各合伙人要有知情权，在财务管理上，要尽量避免争议，杜绝猜忌。

四、监督机制的确立

要建立监督机制，确定事务所的监督者，以保障事务所的制度和合伙人的决议得到全面的贯彻和执行。

小型合伙制律师事务所产生矛盾，易形成争议主要是两个方面，一是对利益分配，即财务方面，二是民主权利保障，即名方面。如果财务制度混乱，不公开，不透明，公私不分，极易形成重大矛盾，导致散伙，故必须确定一名财务监督人，定期对事务所收入开支记录进行审查，发现问题及时通报各合伙人，及时解决问题，化解矛盾，各合伙人亦享有随时检查财务的权力，以互相监督互相制约。在民主权利保障方面，事务所的重大事项，特别是经费开支的临时增加及变动，要尊重大多数合伙人的选择。至于名方面，笔者反对合伙人轮流坐庄充当事务所的主任，此方式最易形成矛盾，导致合伙人之间不和，互不卖帐，以至分道扬镳，可以采用以3-5年为期，连选可连任，届期不限的模式。另外将事务所的管理权限分工，分配至合伙人，提高合伙人的主人翁意识。

合伙制律师事务所的管理是一项系统工程，是一个长期的课题，不可能一蹴而就。要在发展的过程中不断完善，要注意原则性和灵活性结合，要注重形成适合自己的事务所文化。随着改革开放的不断深入和市场经济的不断发展，要针对市场经济主体对法律服务的不断需求和新的要求，对事务所的管理模式作不断的调整，以适应发展的需要，切不可墨守成规、固步自封。管理的目的是为了壮大事务所的实力，为社会提供更优、更好的服务，只有将两者有机地结合，才会更有效果、更有意义。

<P><FONT color=#0000ff>以上提到完善律师规范管理的措施有：建立和完善利益分配机制、人性化处理事务所职员关系、规范律师收案制度和收费制度、建立信息公开平台、资源共享、加强律师文化建设。走在科学前列的，当然是用信息化技术规范管理，利用信息化管理系统能为事务所解决的问题，请查看：</FONT>http://www.de1000.com/lqglxt/index.asp</p>